CAPITULO I
- 1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK
La finalidad principal de la Guía del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes.
“Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.
La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.
Las normas sobre dirección de proyectos no abordan la totalidad de los detalles de cada
tema. No se debe considerar que los temas que no se mencionan no sean importantes. Hay varias
razones por las cuales una norma no trata un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra
norma relacionada; puede ser tan general que no haya nada que se aplique únicamente a la
dirección de proyectos; o no existe consenso suficiente acerca de un tema. La falta de consenso
significa que hay diversas opiniones dentro de la profesión acerca de cómo, cuándo o en qué parte
de la organización, y quién dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad específica de dirección
de proyectos.
- 1.2 ¿Qué es un proyecto?
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos
del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista
y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos
proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por
el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por
ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se espera que
perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios
proyectos.
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o
resultados. Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento
terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de
investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o
no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto.
Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual
es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La
presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un
proyecto.
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de
temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos
. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del
proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La
elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance .
La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada
cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el
proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del
proyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las
especificaciones del proyecto y del producto.
Los siguientes ejemplos ilustran la elaboración gradual en dos áreas de aplicación diferentes.
- El desarrollo de una planta de procesamiento químico comienza con la ingeniería de proceso que define las características del proceso. Estas características se utilizan para diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base para el diseño de ingeniería, que define tanto el plano detallado de la planta como las características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos de diseño que se elaboran para crear dibujos de fabricación y construcción.
- El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como: “Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de una comunidad ”. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más específicamente como, por ejemplo: “Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos ingresos de la comunidad ”.
Proyectos frente a trabajos operativos
Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general,
los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se
superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:
• Realizados por personas.
• Restringidos por la limitación de los recursos.
• Planificados, ejecutados y controlados.
Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La
finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de
una operación continua es dar respaldo al negocio.
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a
una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios años. Los
proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones
transitorias y los convenios para un proyecto determinado.
Ejemplos de proyectos:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una organización.
• Diseñar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
• Construir un edificio o una planta.
• Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad
• Realizar una campaña para un partido político.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
• Responder a una solicitud de contrato.
Proyectos y planificación estratégica
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los
límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como
un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté empleado el equipo del proyecto
por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.
- 1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de
proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos
de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la
persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.
El equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus
interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público. Los miembros de PMI
acatan un “Código de Ética”, y quienes tienen la certificación de Profesional de la Dirección de
Proyectos (PMP) acatan un “Código de Conducta Profesional”. Los miembros del equipo del
proyecto que son miembros PMI o PMP están obligados a acatar las versiones actualizadas de
estos códigos.
El término “dirección de proyectos” se usa a veces para describir un enfoque de la
organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas operaciones
continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que también se denomina “dirección por
proyectos”.
La adopción de “dirección por proyectos” también está relacionada con la adopción
de una cultura de la organización que esté próxima a la cultura de dirección de proyectos.
- 1.4 La estructura de la Guía del PMBOK
Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
La Sección I,Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos, proporciona una estructura básica
para entender la dirección de proyectos.
El Capítulo 1, Introducción, define los términos clave y proporciona una descripción
general del resto de la Guía del PMBOK.
El Capítulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y Organización describe el entorno en el cual
operan los proyectos. El equipo de dirección del proyecto debe comprender este amplio contexto.
La dirección de las actividades cotidianas del proyecto es necesaria, pero no suficiente, para
asegurar el éxito.
Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto
La Sección II, Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto, especifica todos los procesos
de dirección de proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto.
El Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto, describe los cinco
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de
dirección de proyectos que componen tales grupos. Este capítulo describe la naturaleza
multidimensional de la dirección de proyectos.
Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
La Sección III, Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, organiza los 44 procesos de
dirección de proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos del Capítulo 3 en
nueve Áreas de Conocimiento, según se describe a continuación. La introducción de la Sección III
describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada capítulo de Área de
Conocimiento y en la introducción de todas las Áreas de conocimiento.
El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades
que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican,
definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y Controlar el
Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.
El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control
del Alcance.
El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de
Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del
Cronograma y Control del Cronograma.
El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete
dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes.
El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se
compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar
Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo
del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto.
El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la
información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de
proyectos Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el
Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados
con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de dirección
de proyectos Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis
Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los
Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.
El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de
dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y
Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de
Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.
- 1.5 Áreas de experiencia
Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales
como la estructura de desglose del trabajo, el análisis del camino crítico y la gestión del valor
ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar
los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas
prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva.
Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su
proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco
áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y
habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de dirección del
proyecto tenga un conocimiento profundo de la Guía del PMBOK y esté familiarizado con los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos y con las otras cuatro áreas de dirección para gestionar
un proyecto de forma efectiva.
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la
dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Guía del PMBOK es,
por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios.
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y
ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del
proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional,
político y físico.
La dirección general comprende la planificación, organización, selección de personal, ejecución y
control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.
La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección
de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es
posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección.
La bibliografía sobre dirección general documenta estas habilidades y su aplicación es
esencialmente igual en un proyecto.
- 1.6 Contexto de la dirección de proyectos
La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la dirección de
programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, hay una
jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un
programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico.
Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma
individual . Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del
alcance de los proyectos discretos del programa.
A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección
centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios
estratégicos del programa.
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para
facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de
negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser
interdependientes o estar directamente relacionados.
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas. Una de las
metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los
proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusión oportuna de
proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del portafolio.
Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos más fáciles de gestionar,
aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A
menudo, los subproyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de
la organización ejecutante.
Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y
coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de
gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la
dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación
entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo
tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas
organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la
manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la
planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados
con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente.
Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la
PMO
• Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores
prácticas y de las normas
• Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de
proyectos, y de otra documentación compartida
• Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la
PMO
CAPITULO II
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
- 2.1 Ciclo de vida del proyecto
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos
en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El
conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones
identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por
ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder,
frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La
definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si
deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto
separado e independiente.
La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica
y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los
productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se
aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase
comience antes de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables. Esta práctica de superponer fases, que normalmente se
realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicación de la técnica de compresión del
cronograma denominada ejecución rápida.
La definición del ciclo de vida del proyecto también identificará qué tareas de transición al
final del proyecto están incluidas y cuáles no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones de
la organización ejecutante. Por ejemplo, cuando se envía un nuevo producto a fabricación o
comercializa un nuevo programa de software. Debe tenerse cuidado en distinguir entre el ciclo de
vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, un proyecto emprendido para
colocar en el mercado un nuevo ordenador de escritorio es sólo un aspecto del ciclo de vida del
producto. La Figura 2-4 ilustra el ciclo de vida del producto que comienza con el plan de negocio,
pasa por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones y la retirada del producto. El ciclo de
vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto. Proyectos adicionales pueden
incluir una actualización del rendimiento del producto.
- 2.2 Interesados en el proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o
de su conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo
de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y
expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos
para asegurar un proyecto exitoso.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un
proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del proyecto. Su
responsabilidad y autoridad varía desde la colaboración ocasional en encuestas y grupos de
consumidores hasta el patrocinio total del proyecto, que incluye proporcionar respaldo financiero y
político. Los interesados que ignoren esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial
sobre los objetivos del proyecto.
Estos pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Los interesados
de influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del
proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa son aquellos que ven resultados
negativos como consecuencia del éxito del proyecto. Por ejemplo, los líderes empresariales de una
comunidad que se beneficiará de un proyecto de expansión industrial pueden ser interesados de
influencia positiva, ya que pronostican un beneficio económico para la comunidad con el éxito del
proyecto. Por el contrario, los grupos ecologistas podrían ser interesados de influencia negativa si
consideran que el proyecto perjudica al medio ambiente.
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
Director del proyecto.
Cliente/usuario.
Organización ejecutante.
Miembros del equipo del proyecto.
Equipo de dirección del proyecto.
Patrocinador.
Influyentes.
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Además de estos interesados clave, hay muchos nombres y categorías diferentes de
interesados en los proyectos, incluidos los internos y los externos, los propietarios y los inversores,
los vendedores y los contratistas, los miembros del equipo y sus familias, las agencias del gobierno
y los medios de comunicación, los ciudadanos particulares, las organizaciones de influencia
temporales o permanentes, y la sociedad en general. La nomenclatura y el agrupamiento de los
interesados es principalmente una ayuda para identificar qué personas y organizaciones se ven a sí
mismos como interesados. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse,
como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma
está diseñando.
- 2.3 Influencias de la organización
Generalmente, los proyectos son parte de una organización que es mayor que el proyecto. Algunos
ejemplos de organizaciones son: las corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de
salud, los organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuando el proyecto
es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios para un proyecto determinado),
estará igualmente influido por la organización u organizaciones que le dieron inicio.
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen
principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categorías:
• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos para
otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, las empresas de
ingeniería, los consultores, los contratistas de construcción y los contratistas del gobierno.
• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos . Estas
organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos.
Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia están especialmente diseñados para
contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre múltiples proyectos simultáneos.
Culturas y estilos de la organización
La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se
ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:
• Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
• Políticas y procedimientos
• Percepción de las relaciones de autoridad
• Ética laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el
proyecto. Por ejemplo:
• Es más probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la
aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora.
• Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas
dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que un director del proyecto con un
estilo autoritario se vería igualmente confrontado en una organización participativa.
Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una
organización puramente funcional, la fase de diseño es frecuentemente denominada proyecto de
diseño, e incluye sólo personal del departamento de ingeniería. Por lo tanto, cuando surgen
preguntas relacionadas con fabricación, éstas se pasan a través de la jerarquía de la organización
hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricación. El jefe
del departamento de ingeniería transmite la respuesta a través de la jerarquía hasta el gerente
funcional de ingeniería.
Las organizaciones matriciales, presentan una
mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las
matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el
director del proyecto es más un coordinador que un director.
Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una
organización funcional.
La función de una PMO dentro de una organización puede variar desde una influencia de
asesoramiento, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre
proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección
ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto
individual. El director del proyecto tendrá soporte administrativo de la PMO a través del personal
dedicado o a través de personal compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán
dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén
dirigidos por la PMO.
Sistema de gestión de proyectos
El sistema de gestión de proyectos es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías,
recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal, y
ayuda al director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusión. El
sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que se
consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.
Si existe una PMO en la organización ejecutante, una de las funciones de la PMO
normalmente consistirá en gestionar el sistema de gestión de proyectos, a fin de asegurar la
consistencia en su aplicación y la continuidad en los diferentes proyectos que se estén llevando a
cabo.
SECCION II
CAPÍTULO III
Procesos de Dirección de Proyectos para un
Proyecto
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos
se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
En realidad, se aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que consideren
cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los componen. Los directores
de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo como una guía de alto nivel para los
procesos que deben considerar al gestionar sus proyectos. Este esfuerzo se conoce como
adaptación.
La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de
proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y
conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre
procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del
proyecto. Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban
repetirse varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un
acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos
afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de
su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en
cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
• Grupo de Procesos de Planificación
• Grupo de Procesos de Ejecución
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
• Grupo de Procesos de Cierre.
3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
3.3 Interacciones entre Procesos
3.4 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos
- 3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan de maneras que no se detallan
totalmente en esta guía. La mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos
reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un
proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el
riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad
de información histórica, la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y
área de aplicación. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías
para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos
durante el proyecto. Además, la aplicación de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto
es repetitiva, y muchos de los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto.
El Grupo de Procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el Grupo
de Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además,
como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación
comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La naturaleza integradora de
la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con
todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos.
- 3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Esta sección identifica y describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y
se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los
enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los Grupos de Procesos individuales y los
procesos individuales que los componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los
procesos que los componen también pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y
entre los Grupos de Procesos.
Un Grupo de
Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas
entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, por ejemplo, no solamente supervisa y controla
el trabajo que se realiza durante un Grupo de Procesos, sino también todo el esfuerzo del proyecto.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también debe retroalimentarse para implementar
medidas correctivas o preventivas, a fin de hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del
proyecto o de modificar según corresponda dicho plan. Muchas de las interacciones adicionales
entre los Grupos de Procesos son similares.
Los cinco Grupos de Procesos son:
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de
acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el
plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a
fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que
se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y
termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
El Grupo de Procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal
para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo
general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos
del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en
lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto. Por ejemplo, antes de comenzar con las
actividades del Grupo de Procesos de Iniciación, se documentan las necesidades o requisitos de
negocio de la organización. La viabilidad de la nueva empresa puede establecerse a través de un
proceso de evaluación de alternativas para elegir la mejor de ellas. Se establecen descripciones
claras de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto específico es
la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos.
Además, durante el proceso de iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los
recursos que la organización está dispuesta a invertir. Si aún no hubiera sido designado, se elegirá
al director del proyecto. También se documentarán las restricciones y asunciones iniciales.
Como parte del Grupo de Procesos de Iniciación, muchos proyectos grandes o complejos
pueden dividirse en fases. La revisión de los procesos de iniciación al comienzo de cada fase
permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos de negocio que pretende satisfacer el
proyecto. Se verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos.
Luego, se decide si el proyecto está listo o no para continuar, o si debe ser retrasado o suspendido.
Durante las fases posteriores del proyecto, se realizan nuevas validaciones y desarrollos del
alcance del proyecto para esa fase. La repetición de los procesos de iniciación en cada fase
posterior también permite que el proyecto sea detenido si deja de existir la necesidad de negocio o
si se considera que el proyecto no puede satisfacer esa necesidad.
El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planificación, y los procesos e
interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la
organización. El Grupo de Procesos de Planificación ayuda a recoger información de varias
fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el
plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del
proyecto.
Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los interesados
que corresponda, de acuerdo con cuál sea su influencia en el proyecto y sus resultados. El equipo
del proyecto debe implicar a los interesados en la planificación del proyecto, ya que éstos tienen
habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del
proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe crear un entorno
en el cual los interesados puedan contribuir apropiadamente.
El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el
trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto.
El equipo del proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto
específico del equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como
integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para
observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas
oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la
ejecución del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles de los procesos son
necesarios para el proyecto específico del equipo. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es
que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones
respecto del plan de gestión del proyecto.
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del
proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. El Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de un
Grupo de Procesos, sino que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los proyectos de
múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona
retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o
preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto. Cuando las
variaciones ponen en peligro los objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de
proyectos correspondientes dentro del Grupo de Procesos de Planificación, como parte del ciclo
modificado planificar-hacer-revisar-actuar.
- 3.3 Interacciones entre procesos
Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que
producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es
un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo
de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del
alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el
proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una
única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo
largo del proyecto.
Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y
tienen un impacto sobre los otros Grupos de Procesos. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseño
requiere la aceptación por parte del cliente del documento de diseño. Entonces, el documento de
diseño define la descripción del producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecución.
Cuando un proyecto está dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro
de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva.
- 3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos
Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el
Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando
un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante
la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación y no
constituye un nuevo proceso adicional.
